Décadas de investigaciones sobre el comportamiento laboral muestran que escuchar, permitir la participación y establecer objetivos claros puede mejorar el rendimiento de los equipos. Los especialistas advierten que las reuniones interminables no siempre son el problema: muchas veces lo es la manera de conducirlas.
Las reuniones de trabajo forman parte de la rutina de millones de personas. Algunas permiten resolver problemas, compartir conocimientos y tomar decisiones importantes. Otras se convierten en largas conversaciones que consumen tiempo sin producir resultados concretos.
Ahora, una revisión de más de tres décadas de investigaciones sobre el comportamiento organizacional aporta una conclusión que podría incomodar a más de un jefe: las reuniones suelen funcionar mejor cuando quienes las dirigen hablan menos y escuchan más.
El trabajo, publicado en 2026 en Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, reúne conocimientos de una disciplina en crecimiento: la ciencia de las reuniones.
Lejos de recomendar su eliminación, los investigadores buscan comprender qué ocurre dentro de estos encuentros y por qué algunos favorecen el trabajo colectivo mientras otros terminan agotando a los participantes.
Los jefes hablan más, pero no siempre escuchan
Uno de los hallazgos más llamativos tiene que ver con la percepción de quienes conducen las reuniones.
La psicóloga organizacional Nale Lehmann-Willenbrock, directora del Centro para un Mejor Trabajo de la Universidad de Hamburgo, estudió grabaciones de reuniones laborales para analizar cómo influye la comunicación de los líderes sobre el comportamiento de sus equipos.
Los resultados mostraron que formular preguntas respetuosas y escuchar atentamente las respuestas favorece el desempeño colectivo.
En cambio, preguntar sin prestar verdadera atención no produce los mismos beneficios.
El problema es que muchos responsables de equipos dominan las conversaciones y, precisamente por haber participado tanto, terminan convencidos de que la reunión fue productiva.
Los demás asistentes pueden tener una percepción completamente diferente.
Para la investigadora Liana Kreamer, del Instituto Tecnológico de Florida, el desafío consiste en conducir el intercambio sin monopolizarlo.
Liderar una reunión no significa ocupar la mayor parte del tiempo hablando, sino crear las condiciones para que las distintas voces puedan participar.
Las reuniones virtuales también tienen sus problemas
La expansión del trabajo remoto y las videollamadas incorporó nuevas dificultades.
En las reuniones presenciales, los participantes pueden expresar atención mediante gestos, miradas y pequeños comentarios.
En las plataformas virtuales, en cambio, se volvió habitual mantener el micrófono apagado mientras otra persona habla.
Esa dinámica puede reducir las oportunidades de demostrar una escucha activa.
Los investigadores señalan que escuchar no consiste únicamente en permanecer en silencio. También implica responder, formular preguntas pertinentes y demostrar que se comprendieron las intervenciones.
La falta de esas señales puede transformar una conversación colectiva en una sucesión de monólogos.
Una técnica para escuchar a quienes casi nunca hablan
No todas las personas se sienten cómodas interviniendo frente a un grupo.
Algunos participantes necesitan más tiempo para organizar sus ideas, mientras otros prefieren evitar las interrupciones o las discusiones demasiado rápidas.
Para favorecer una participación más equilibrada, los investigadores recomiendan una técnica conocida como brainwriting, o lluvia de ideas por escrito.
En lugar de pedir que todos expresen sus propuestas en voz alta, se utiliza un documento compartido donde cada participante puede escribir sus ideas simultáneamente.
Después de unos minutos, el grupo analiza las contribuciones.
Esta modalidad puede resultar especialmente útil para incorporar perspectivas de personas introvertidas o de quienes suelen quedar relegados durante las conversaciones.
También reduce la posibilidad de que las primeras opiniones condicionen inmediatamente las respuestas del resto.
El valor inesperado de conversar antes de empezar
Otra conclusión interesante es que los minutos previos a una reunión pueden influir en su desarrollo.
Las conversaciones informales sobre temas cotidianos ayudan a construir confianza y facilitan que los participantes más reservados intervengan posteriormente.
Lehmann-Willenbrock encontró que esos intercambios previos estaban asociados con reuniones presenciales más efectivas.
En las videollamadas, sin embargo, esta instancia suele desaparecer: los participantes ingresan a la hora indicada y comienzan directamente con los temas previstos.
Por eso, los especialistas sugieren reservar unos minutos iniciales para un intercambio informal.
No se trata de extender innecesariamente las reuniones, sino de favorecer un clima de participación.
El agotamiento de estar siempre reunidos
La acumulación de encuentros laborales también tiene consecuencias.
Diversas investigaciones muestran que las jornadas saturadas de reuniones pueden generar expectativas de menor productividad y mayor malestar, especialmente entre quienes necesitan concentrarse en tareas complejas.
La científica cognitiva Ava Scott, de la Universidad de Copenhague, estudió el funcionamiento de reuniones dentro de Microsoft y encontró que los encuentros periódicos pueden perder sentido cuando se repiten sin objetivos concretos.
En muchas organizaciones, reunirse termina convirtiéndose en una costumbre antes que en una necesidad.
Los especialistas recomiendan revisar periódicamente qué encuentros siguen siendo útiles, quiénes realmente necesitan participar y qué decisiones deben tomarse.
Una reunión sin propósito definido difícilmente produzca resultados satisfactorios.
No todas las personas experimentan las reuniones de la misma manera
La investigación también comenzó a prestar mayor atención a las necesidades individuales.
Un estudio exploratorio realizado con 147 trabajadores analizó el cansancio y las emociones asociadas con las reuniones virtuales.
Los resultados preliminares sugieren que las personas con trastorno por déficit de atención e hiperactividad (TDAH) pueden experimentar mayor fatiga, especialmente cuando deben mantener encendida la cámara durante períodos prolongados.
Los hallazgos todavía no fueron publicados formalmente, pero refuerzan la importancia de diseñar encuentros laborales que contemplen diferentes formas de atención y participación.
Reducir distracciones, documentar instrucciones y establecer objetivos claros son medidas que pueden beneficiar a todos los integrantes de un equipo.
¿Sería mejor eliminar las reuniones?
Aunque muchas personas consideran que las reuniones representan una pérdida de tiempo, la investigación ofrece una respuesta más compleja.
Un estudio de 2026 realizado con más de 9.000 trabajadores en Noruega encontró una asociación positiva entre la participación en reuniones, el aprendizaje laboral y el crecimiento salarial posterior.
Una posible explicación es que estos encuentros permiten interactuar con colegas de mayor experiencia, compartir conocimientos y acceder a información relevante.
Sin embargo, los investigadores aclaran que la relación observada no demuestra que asistir a más reuniones produzca directamente mejores salarios.
La conclusión es que las reuniones también pueden generar beneficios difíciles de reemplazar mediante correos electrónicos o mensajes.
El desafío no consiste necesariamente en reducirlas al mínimo, sino en conseguir que tengan sentido.
Qué hace que una reunión sea realmente útil
Las investigaciones identifican varias prácticas que pueden mejorar los encuentros laborales: establecer una agenda, comunicar los objetivos, convocar únicamente a quienes necesitan participar y respetar los horarios de comienzo y finalización.
También destacan la importancia de escuchar activamente, favorecer la participación y evitar que una sola persona concentre la conversación.
El trabajo no termina cuando los participantes abandonan la sala.
Una reunión efectiva debería concluir con decisiones claras, responsabilidades definidas y algún mecanismo para comprobar que lo acordado se lleva adelante.
De lo contrario, existe el riesgo de que los mismos temas vuelvan a discutirse una y otra vez.
Una cuestión de liderazgo
Durante décadas, las reuniones fueron consideradas una actividad tan habitual que pocas organizaciones se detuvieron a estudiar cómo funcionaban realmente.
Hoy, la psicología organizacional dispone de herramientas para analizar conversaciones, medir patrones de participación y relacionarlos con el desempeño de los equipos.
Los resultados comienzan a cuestionar algunas costumbres profundamente instaladas en el mundo laboral.
Hablar más no significa necesariamente aportar más.
Tener la última palabra tampoco garantiza haber tomado la mejor decisión.
Y reunir a muchas personas alrededor de una mesa no asegura que exista una verdadera conversación.
La ciencia empieza a mostrar que una de las habilidades más importantes de un buen jefe podría ser también una de las más sencillas: saber cuándo dejar de hablar para escuchar a los demás.
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